- Жилищное право

Как контролировать работу персонала: эффективные методы и инструменты

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как контролировать работу персонала: эффективные методы и инструменты». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.


В процессе управления предприятием возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределенностей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация.

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, координация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

В чем отличие контроллинга от управленческого учета

Есть две противоположные концепции на этот счет: немецкая и американская.

  • Согласно американскому подходу, управленческий учет считают аналогом контроллинга, так как они имеют много общего.

Изучают одни и те же объекты, основываются на общих принципах и методах в поддержку принятия управленческих решений. Поэтому в США управленческий учет приравнивают к контроллингу.

Управленческий учет рассматривается как система сбора и анализа информации о затратах и себестоимости услуг и товаров, а также бюджетирования. Перечень задач специалиста по контроллингу, согласно американской модели, сконцентрирован больше на вопросах учета, планирования и анализа.

  • По немецкой модели контроллинг — это инструмент топ-менеджмента, который использует данные управленческого учета.

Согласно европейской концепции, контроллинг связывает между собой системы внутреннего учета и менеджмента компании. В свою очередь, управленческий учет необходим для сбора информации о затратах предприятия и результатах его деятельности для осуществления над ней контроля.

По немецкой модели контроллер отвечает за:

  • координацию системы бюджетирования;

  • консультирование по вопросам стратегического и инвестиционного планирования;

  • управление расчетами издержек и результатов.

Исходя из основных понятий, можно сделать вывод, что главной целью контроллинга на предприятии является ориентация всех процессов управления на достижение определенных поставленных целей, которые могут выражаться в усовершенствовании продукции, достижение должного уровня конкурентоспособности и так далее. Другими словами, цель – это поддержание эффективного управления организацией. Каково же его назначение?

Исходя из цели, выделяют следующие основные задачи контроллинга при управлении компанией:

  • разработка методологии планирования и его организация;
  • учет, включающий сбор информации и ее обработку;
  • контроль;
  • организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

Данные задачи, изложенные в кратком виде, имеют своеобразные подзадачи, которые должны выполняться службой или отделом, на который возложена функция контроллинга. Разработка методологии планирования и его организации включает в себя следующее:

  • обеспечение создания нормативной базы, которая поможет осуществлять прогнозы развития компании;
  • оказание консультативной помощи лицам, которые разрабатывают стратегические планы;
  • выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных целей фирмы и составлении бюджетов;
  • принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

Задача учета включает в себя следующее:

  • разработка структуры передачи и получения информации;
  • создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
  • определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
  • сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
  • анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

Задача контроля включает в себя:

  • отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
  • отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
  • контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

Задача по организации мероприятий по специальной системе наблюдений предусматривает следующее:

  • разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
  • разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Особое место в системе контроллинга финансов, персонала и ресурсов занимает ведение отчетности. Как правило, традиционная отчетность подразумевает ориентацию на прошлое и изложение фактических данных о прошедших процессах и явлениях, а отчетность в контроллинге ориентирована в будущее.

Таким образом, можно увидеть, что организация контроллинга на предприятии способствует созданию текущего контроля за процессами с целью определения последствий тех или иных управленческих решений. А также можно сказать, что внедрение контроллинга позволяет уберечь руководство компании от принятия необдуманных или нерентабельных решений, влекущих за собой расход ресурсов.

Задачи управленческого контроля

Задачами управленческого контроля являются:

  1. корреспонденция деятельности организации целевым установкам, ориентирам и стратегии;
  2. финансовая устойчивость организации с экономической, рыночной и правовой позиции;
  3. нормативное использование и сохранность ресурсов и потенциала организации;
  4. соответствующий уровень и точность (правдивость) первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
  5. показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;
  6. рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
  7. соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;
  8. соблюдение требований законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

Придерживайтесь нижеследующих принципов, чтобы осуществляемый контроль за работой сотрудников приносил желаемый результат.

1. Отслеживайте, соблюдают ли подчиненные договоренности.

Все работники в вашей фирме должны действовать по принципу: когда есть договоренность, она должна быть выполнена. В случае, когда необходимо внести изменения в договоренность либо отказаться от нее, важно предупредить об этом.

Если вы хотите исключить нарушение договоренностей, придется контролировать, соблюдаются они или нет. Продумайте точки контроля, если будет выявлено нарушение, следует отреагировать. В противном случае работа руководителя окажется бессмысленной.

2. Заблаговременно разработайте план контроля.

Когда руководитель дает подчиненному какое-либо поручение и хочет отследить качество его выполнения (срок исполнения, итоговую документацию), он также должен поставить себе задачу на мониторинг.

Если задача, проект или процесс включают в себя несколько составляющих, следует выделить и зафиксировать самые важные этапы. Они носят название точки невозврата, максимального риска. Это значит, что, если сотрудник совершит ошибку на данном этапе, компания потеряет крупную сумму. Чтобы не допустить такого, промежуточный контроль следует осуществлять заблаговременно, прежде чем наступит точка невозврата.

Возможные последствия чрезмерного контроля работы сотрудников

Если коллектив подвергается чрезмерному контролю, могут появиться проблемы. Никто не любит, когда каждое его действие отслеживается, а доверие отсутствует. Чрезмерный контроль уместен в редких случаях, однако чаще всего он не требуется. Причины следующие:

  • мотивация работников падает. Когда отсутствует доверие и начальник всегда вносит коррективы, специалист не будет работать хорошо;
  • руководство начинает работать неэффективно. Все его задачи сводятся к тому, чтобы контролировать каждый шаг сотрудников. При этом стратегическим планированием никто не занимается;
  • когда контроль тотальный, у команды не остается времени на нормальную работу.

Технология и правила контроля

в практике управления существует так называемая техтюлогия контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа;

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы;

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле;

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текупщй, заключительный и др.;

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

Рассмотрим метод контроля управленческая пятерня, В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом (рис. 10.1).

В управленческой практике различают несколько видов контроля:

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов, В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств, В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда, сколько, какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию.

Читайте также:  Как правильно написать расписку о получении денег за квартиру?

На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности; диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины:

-диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п.; эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке;

-терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры,

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения. Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный контроль — контроль в середине выполнехшя задачи или работы.

Заключительный контроль, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый контроль — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный контроль — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней производимых операций.

Внешний контроль — контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах, В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Основные этапы организации системы внутреннего контроля

Организация системы внутреннего контроля в общем случае находится под воздействием следующих факторов:

  • отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией);
  • внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;
  • количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;
  • стратегические установки, цели и задачи;
  • степень механизации и компьютеризации деятельности;
  • ресурсное обеспечение;
  • уровень компетентности кадрового состава.

В любом случае организация эффективно функционирующей системы внутреннего контроля — это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

  1. Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования организации, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.
  2. Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей изменившимся условиям хозяйствования) деловой концепции организации (что собой представляет организация, каковы ее цели, что она может, в какой области имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны разрабатываться на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики.
  3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Необходимо разработать положение об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), к планам организации труда их работников. Необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев внутреннего контроля организации.
  4. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности (качества) информации для принятия управленческих решений.
  5. Организация отдела внутреннего аудита (или другого специализированного контрольного подразделения).
  6. Определение путей совершенствования системы внутреннего контроля с учетом перманентного развития организации и непрерывно меняющихся внутренних и внешних условий ее функционирования.

При организации системы внутреннего контроля должны приниматься во внимание все ее принципы. Значение показателя ее результативности (совокупной результативности отдельных элементов системы внутреннего контроля), полученного на основе экспертных оценок и несложных расчетов, должно быть больше ее стоимости с учетом неполученного альтернативного дохода.

Подводя итоги, следует сказать, что организация эффективной системы внутреннего контроля позволит:

  • обеспечить эффективное функционирование, устойчивость и максимальное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях конкуренции;
  • сохранить и эффективно использовать ресурсы и возможности организации;
  • своевременно выявлять и минимизировать коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски в управлении организацией;
  • сформировать адекватную современным перманентно меняющимся условиям хозяйствования систему информационного обеспечения всех уровней управления, позволяющую своевременно адаптировать функционирование организации к изменениям во внутренней и внешней среде.

В связи с этим особую актуальность приобретают задачи разработки типовых программ организации, развития и совершенствования системы внутреннего контроля (для различных организаций в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления). Данные программы должны быть разнообразны. Их следует разрабатывать с учетом: различных начальных условий и возможностей организаций; тенденций развития экономики страны в целом и действующих механизмов ее функционирования; сложившихся национальных и местных традиций; менталитета персонала. Со временем в России должны быть созданы «библиотеки» таких программ для различных типовых условий.

Управленец обязан обеспечить бесперебойную обратную связь, чтобы сотрудники могли беспрепятственно контактировать между собой и с высшим руководством. Ведь функция контроля в рамках цикла менеджмента выполняет задачи, связанные с повышением продуктивности труда и качества результатов деятельности фирмы, чего достичь без должного уровня коммуникаций невозможно.

При помощи надзора выполняют следующие задачи:

● обеспечение работы компании согласно ранее разработанной стратегии;
● поддержка финансово-экономической, хозяйственной, производственной деятельностей предприятия;
● налаживание качественного документооборота;
● утверждение системы по безошибочной регистрации операций;
● соблюдение сотрудниками фирмы и ее руководством должностных инструкций.

Контроль выполняет оперативную, коммуникативную, информативную и защитную функции.

Оперативное регулирование помогает своевременно выявить недостатки и воздействовать на них. От того, насколько эффективно работники предприятия взаимодействуют между собой, зависит продуктивность достижения целей. Качественное управление не может существовать в отрыве от контроля. Сам надзор осуществляют таким образом, чтобы он не создавал общественного дискомфорта. Этим объясняется коммуникативная функция.

В процессе руководства менеджер получает информацию, на основании которой в дальнейшем принимает управленческие решения. Все регистры, отчеты, активы предприятия подлежат защите. Так менеджмент как наука описывает информативную и защитную функции надзора.

К функциям контроля менеджмента относится также превентивная, направленная на устранение обнаруженных слабостей в системе управления, на усиление надзорных операций, уязвимость которых становится причиной невыполнения работ.

Принципы регулирования в менеджменте

Контроль в менеджменте является функцией, которая завершает систему управления. Она должна быть всеобъемлющей, непрерывной, иметь регулярный характер и ориентироваться на конечный результат деятельности компании.

Контроль базируется на следующих принципах:

● гибкость ― надзор не мешает выполнению задач;
● адаптивность ― умение приспосабливаться к изменениям окружающей среды;
● доходчивость ― все мероприятия, проводимые в рамках управления, понимает каждый сотрудник компании;
● своевременность ― регулярное проведение контрольных операций во избежание допущения ошибок;
● экономичность ― затраты на осуществление контроля небольшие;
● действенность ― надзор помогает достигать поставленные цели.

Регулирование усиливают в случае возникновения побудительных мотивов: изменчивость окружающей среды, риск кризиса, снижение конкурентоспособности. Независимо от уровня надзора он отталкивается от основных принципов и направлен непосредственно на поддержание успеха фирмы.

Общие и отличительные признаки внешнего и внутреннего контроля

 Признаки 
 Внутренний контроль 
 Внешний контроль 
Цель 
Проверка законности и 
целесообразности
управленческих решений
(хозяйственных операций),
полноты их реализации,
достоверности отражения в
учете организации
Проверка законности и 
обоснованности
хозяйственных операций,
достоверности их отражения
в учете, достоверности
бухгалтерской,
статистической и налоговой
отчетности
Субъекты контроля 
Должностные лица и органы 
контроля, функционирующие
на предприятии,
специалисты, приглашенные
извне в целях внутреннего
контроля
Уполномоченные 
государством и
собственниками органы
Объекты контроля 
Вся сфера хозяйственной 
деятельности, системы
управления и внутреннего
контроля в соответствии с
делегированными
полномочиями
Объекты в зависимости от 
целей контроля и
контролирующих органов
Формы контроля 
Ревизия, аудит 
(внутренний), тематическая
проверка, счетная проверка
Счетная проверка, аудит 
(внешний), тематическая
проверка, ревизия
Обязательность 
контроля
Обязателен, хотя бы в 
минимальном объеме в виде
контрольной функции
должностных лиц и системы
бухгалтерского учета
Обязательность 
регламентируется
государством в отношении
определенных субъектов или
в конкретных случаях
Основная функция 
контроля
Обеспечение соблюдения 
всеми работниками
внутренних регламентов
Контроль за соблюдением 
законодательства
Пользователи 
информации и
степень ее
открытости
Руководство, информация 
конфиденциальна и
используется только внутри
организации
Внешние пользователи, 
часть информации открыта
(например, аудиторское
заключение), в целом
информация конфиденциальна
и доступна для
заинтересованных лиц
Правовая основа 
Административное право 
Гражданское, налоговое и 
другое законодательство
Регламентирующий и
организующий орган
Руководство или 
собственники предприятия
Государство через 
законодательную систему,
субъекты контроля
Периодичность 
контроля
Непрерывный 
Периодичный 
Вид контроля 
Предварительный, текущий, 
последующий
Последующий 

Обобщая данные табл. 1, можно сделать вывод, что, поскольку основной функцией внутреннего контроля является обеспечение соблюдения всеми работниками своих должностных обязанностей, он действует в интересах руководства предприятия, организуется для более эффективной деятельности аппарата управления.

Читайте также:  Через сколько алкоголь выводится из организма?

Дискуссионным вопросом, на наш взгляд, является отнесение контроля со стороны собственников к внутреннему. Наша позиция сводится к тому, что собственники контролируют менеджмент собственной организации как внешние контролеры.

Логическая цепочка для понимания сущности контроля собственников повторяет предыдущую. Собственники контролируют деятельность своей организации лично, через участие в наблюдательных органах или через специальные средства контроля — ревизионные комиссии.

Контроль и анализ как функции менеджмента

Исходя из классификации «отца менеджмента» Файоля контроль является административной функцией. Процесс обеспечения осуществления заданных целей и распоряжений является контролем.

Контроль есть одной из составляющих управления процессами и объектами в экономике, что реализуется в надзоре за объектом.

Это осуществляется с той целью, чтобы оценить соответствие фактического состояния по отношению к запланированному (по плану, программе или проекту, по инструкции или положению).

Данная функция включает в себя мониторинг производства для того, чтобы удостовериться в выполнении необходимых процессов в четко заданном порядке и с определенной целью. При этом проводятся необходимые корректировки, если возникли отклонения и это необходимо. Иными словами, функция контроля — это направление по обеспечению достижения конкретной цели.

Чрезвычайно необходим контроль в ситуации неясности, как для благополучной и продуктивной жизнедеятельности организации, так для решения важных задач, таких как:

  • выявление проблемы в деятельности организации с целью корректировки направления ее деятельности не допуская перерастания в кризис;
  • обеспечивает установку пути развития деятельности организации, позволяющего эффективней достигать общих ее целей;
  • обнаружение нарушений или ошибок в деятельности, их причины, а так же регулировать ее;
  • как конечный элемент в системе управления дает возможность менеджеру понять, на каком этапе достижение цели организации, что стоит на пути их достижения;
  • результат осуществления функции контроля — оценочный показатель деятельности организации и ее персонала за конкретный промежуток времени.

Какие этапы выделяют в процессе контроля?

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы как стандарты для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. дол. в 2013 г. или уменьшить количество воздержавшихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. дол.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составил только 400 тыс. дол., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. дол. до конца года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Например, улучшение социально-психологического климата в коллективе, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общий плохое состояние экономики. Иными словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а часто именно так и бывает), чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а является просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд организаций, отлично управлялись по другим параметрам, столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально до��тигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации для ее оценки.

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. В действительности же, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Возьмем, например, большой универсальный магазин, такой как «Автоцентр» в Киеве, осуществляющий продажи на сотни миллионов гривен. Предположим для удобства, что цель «Автоцентра» — в наступающем году добиться уровня продаж в 365 млн. грн., то есть 7 млн. грн. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю марта даже 6,8 млн. дол., то в «Автоцентра» мало поводов для тревоги. Нехватка 200 тыс. грн., которые могут сделать банкротом обычного среднего розничного торговца, для «Автоцентра» — всего лишь незначительное отклонение от стандартного уровня. Пожалуй, что в следующую неделю объем продаж повысится и с лихвой перекроет эту недостачу. Суть в том, что объем продаж должен в среднем составлять 7 млн. грн. в неделю, но не равняться 7 млн. грн. каждую неделю. Если бы система контроля в «Автоцентре» работала так, что реагировала бы на каждое незначительное изменение недельного объема продаж и заставляла бы предпринимать соответствующие действия (начинать рекламную компанию, нанимать новых коммивояжеров), то руководство должно было бы полностью сосредоточиться на контроле, забросив остальные дела. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.

Читайте также:  В 2023 году в России увеличат максимальный размер выплат по больничным листам

Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует затрат времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но собственно процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-нибудь. Многое правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля, а не на реализацию самой сути программы.

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны преобладать над затратами на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени менеджеров и других работников на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичный и непродуктивный. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не делать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не делать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измеря��ь результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимые корректировки должны концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это связано с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности, а тем более конкретным результатам и решает задачу проверки готовности фирмы, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к будущей работе.

Система управления проверяется с точки зрения соответствия существующей структуре организации, качества уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватности имеющимся требованиям, правильности оформления, ознакомления с ними исполнителей, усвоение ими стоящих.

Предварительный контроль персонала призван ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Для этого кадровые службы изучают профессиональную пригодность сотрудников, их потенциальные способности, знания прав, обязанностей, требований техники безопасности, норм выработки, условий поощрения; состояние здоровья и способность выполнять свои обязанности; наличие безопасных условий труда, возможности повышения квалификации, развития, творчества и др. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований к каждой категории специалистов. Его инструментами являются: тестирование, собеседование, изучение личных документов и др.

Предварительный контроль состояния материальных и финансовых ресурсов организации предполагает проверку наличия на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям, гарантированность поставок, правильность поступления и расходования денежных средств и др.

Основой предварительного контроля финансовых ресурсов организации является бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов.

Средствами контроля материальных и финансовых ресурсов являются проверки, ревизии, инвентаризация и т.п.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.

Стратегический контроль рассматривается как основной объект эффективности использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечной цели. Он ведется не только по количественным, но и по качественным показателям.

Оперативный контроль, который на практике тесно переплетается с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются:

  • движение изделий в рамках технологического процесса;
  • соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов;
  • загрузка оборудования;
  • организация труда, соблюдение его графиков;
  • наличие запасов незавершенного производства и готовой продукции;
  • уровень текущих расходов денежных средств.

Основные этапы организации системы внутреннего контроля

Организация системы внутреннего контроля в общем случае находится под воздействием следующих факторов:

  • отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией);
  • внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;
  • количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;
  • стратегические установки, цели и задачи;
  • степень механизации и компьютеризации деятельности;
  • ресурсное обеспечение;
  • уровень компетентности кадрового состава.

В любом случае организация эффективно функционирующей системы внутреннего контроля — это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

  1. Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования организации, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.
  2. Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей изменившимся условиям хозяйствования) деловой концепции организации (что собой представляет организация, каковы ее цели, что она может, в какой области имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны разрабатываться на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики.
  3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Необходимо разработать положение об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), к планам организации труда их работников. Необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев внутреннего контроля организации.
  4. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности (качества) информации для принятия управленческих решений.
  5. Организация отдела внутреннего аудита (или другого специализированного контрольного подразделения).
  6. Определение путей совершенствования системы внутреннего контроля с учетом перманентного развития организации и непрерывно меняющихся внутренних и внешних условий ее функционирования.

При организации системы внутреннего контроля должны приниматься во внимание все ее принципы. Значение показателя ее результативности (совокупной результативности отдельных элементов системы внутреннего контроля), полученного на основе экспертных оценок и несложных расчетов, должно быть больше ее стоимости с учетом неполученного альтернативного дохода.

Подводя итоги, следует сказать, что организация эффективной системы внутреннего контроля позволит:

  • обеспечить эффективное функционирование, устойчивость и максимальное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях конкуренции;
  • сохранить и эффективно использовать ресурсы и возможности организации;
  • своевременно выявлять и минимизировать коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски в управлении организацией;
  • сформировать адекватную современным перманентно меняющимся условиям хозяйствования систему информационного обеспечения всех уровней управления, позволяющую своевременно адаптировать функционирование организации к изменениям во внутренней и внешней среде.

В связи с этим особую актуальность приобретают задачи разработки типовых программ организации, развития и совершенствования системы внутреннего контроля (для различных организаций в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления). Данные программы должны быть разнообразны. Их следует разрабатывать с учетом: различных начальных условий и возможностей организаций; тенденций развития экономики страны в целом и действующих механизмов ее функционирования; сложившихся национальных и местных традиций; ме��талитета персонала. Со временем в России должны быть созданы «библиотеки» таких программ для различных типовых условий.


Похожие записи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *